Theo bà Trần Thị Nguyệt Oanh, Giám đốc nhân sự tại HSBC Việt Nam, ngành ngân hàng đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển trong những năm gần đây. Các ngân hàng liên tục phải cập nhật chiến lược để theo kịp sự thay đổi trong chính sách quản lý của Nhà nước, nhu cầu đa dạng của các phân khúc khách hàng và sự tiến bộ vượt bậc của công nghệ. Những thay đổi chiến lược đó chỉ có thể được hiện thực hóa nếu họ có trong tay một đội ngũ nhân tài phù hợp.
Cuộc chiến "giữ chân" nhân tài
Cuộc cạnh tranh giữ chân nhân tài chưa bao giờ ngừng "nóng", đặc biệt trong bối cảnh công nghệ tiến bộ vượt bậc tạo ra những thay đổi lớn lao trong ngành ngân hàng, thì phát triển nhân lực gắn liền với tiến bộ công nghệ là yêu cầu cấp thiết.
McKinsey dự báo 43% giờ làm việc trong ngành ngân hàng có thể sẽ sớm được tự động hóa, do vậy, bà Oanh cho rằng, việc người lao động lo lắng về khả năng mất việc vì công nghệ tiến bộ là hoàn toàn có cơ sở.
Thực tế này đòi hỏi các ngân hàng cần có các chiến lược hợp lý để giải quyết bài toán nhân lực và đảm bảo cho công cuộc chuyển đổi số của ngân hàng.
Bà Trần Thị Nguyệt Oanh, Giám đốc nhân sự của Ngân hàng HSBC Việt Nam.
Theo đánh giá của Navigos Group, nguồn ứng viên cho ngành ngân hàng còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu của công cuộc chuyển đổi số, cả về số lượng lẫn chất lượng.
Về chất lượng, rất hiếm các ứng viên có kinh nghiệm để triển khai áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất. Về số lượng, ngân hàng có nhu cầu tuyển số lượng lớn và trong thời gian ngắn nhưng lượng ứng viên đạt yêu cầu không đủ đáp ứng.
Chính sự mất cân bằng giữa cung với cầu này khiến cuộc cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài của các ngân hàng diễn ra càng khốc liệt hơn, bà Oanh nhận định.
Tạo sự khác biệt để hút nhân tài
Để giành lợi thế trong cuộc chiến này, bên cạnh nâng cao chất lượng trong cách thức tuyển dụng và tăng vị thế thương hiệu nhà tuyển dụng, các ngân hàng còn cần chú trọng đến xây dựng môi trường làm việc đảm bảo cho nhân viên yên tâm cống hiến. Bằng cách chăm sóc tốt hơn các nguồn nhân lực của mình, họ không chỉ giữ được người tài ở lại mà còn dùng những minh chứng đó để ghi điểm với ứng viên tiềm năng.
Lực lượng lao động trong ngành ngân hàng rất đa dạng, đặc biệt về nhân khẩu học, từ Baby Boomer, Gen X, Millennials đến Gen Z, do đó điểm mấu chốt là phải hiểu họ cần gì và có thể đáp ứng gì cho tổ chức.
Để thu hút và giữ chân nhân tài ngành ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt bởi công nghệ số, 4 yếu tố quan trọng có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sức cạnh tranh khác biệt.
Văn hóa doanh nghiệp là một trong ba lý do hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định "đi hay ở" của người lao động.
Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng mục tiêu chung hướng tới những giá trị cốt lõi mà cụ thể là thái độ, hành vi tạo nên "tính cách" cho tổ chức ấy. Trong một cuộc khảo sát vào năm 2021, sau khi Tập đoàn HSBC cập nhật mục đích, giá trị cốt lõi và chiến lược mới, 84% nhân viên tại Việt Nam hiểu rõ những thay đổi này có ý nghĩa thế nào với tổ chức cũng như bản thân họ và cách ứng dụng vào thực tiễn cho từng vị trí công việc.
Yếu tố thứ hai được bà Oanh đề cập tới là môi trường làm việc. Yếu tố này sẽ quyết định việc tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp hiện tại cũng như động lực làm việc của người lao động. Có khoảng 60,2% người lao động được khảo sát cho biết họ kỳ vọng nhìn thấy sự cải tiến, thay đổi nhất trong năm nay về môi trường làm việc.
Bên cạnh đó, sau đại dịch Covid, mô hình làm việc hybrid kết hợp làm việc tại văn phòng ngày càng trở nên quá quen thuộc với người lao động. Phần đông GenZ ủng hộ mô hình làm việc hybrid. Họ có thể tùy nghi lựa chọn thời gian, địa điểm và cách thức làm việc, tối đa hóa ưu điểm của cả hai chế độ làm từ xa và ở văn phòng.Tại HSBC Việt Nam, tính đến cuối 2022, 59% nhân viên đang áp dụng mô hình hybrid, tăng đáng kể so với tỷ lệ của năm 2021 là 37%, cho thấy nhu cầu đòi hỏi sự linh hoạt trong mô hình làm việc không hề nhỏ.
Yếu tố thứ 3 là lương thưởng và phúc lợi. Theo bà Oanh, một gói lương thưởng và phúc lợi toàn diện sẽ không chỉ xoay quanh lương cao, thưởng nhiều. Đó còn là những phúc lợi ý nghĩa khác hỗ trợ nhân viên an tâm làm việc, ví dụ như bảo hiểm sức khỏe và tai nạn bổ sung, thêm ngày nghỉ phép, các khoản phụ cấp.
Yếu tố cuối cùng hoàn thiện chiến lược tạo sự khác biệt là cơ hội phát triển và thăng tiến. Để giúp nhân viên học tập và phát triển hiệu quả, bên cạnh những giải pháp đào tạo truyền thống ở dạng khóa học chính thức, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều giải pháp khác như "vừa học vừa hành", chia sẻ kỹ năng và kinh nghiệm từ cấp trên cho cấp dưới hoặc từ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm cho nhân viên mới.
Cuối cùng, "tôi cho rằng lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc và chính sách phúc lợi bởi đó cũng là một cách để hiểu hơn nhu cầu của chính nhân viên", bà Oanh nhấn mạnh.
Bà Oanh cho biết, bà rất thích một câu nói của tỷ phú Richard Branson: "Đào tạo nhân sự đủ tốt để họ không sợ nghỉ việc, đối đãi với họ đủ tận tâm để họ không muốn ra đi" (Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they don't want to). Câu nói này chứa đựng một triết lý ý nghĩa về phát triển nhân lực, một mặt khuyến khích doanh nghiệp nuôi dưỡng nhân tài thật tốt, đủ để họ có thể tự tin đi tìm một công việc khác, mặt khác cũng nhắc nhở người sử dụng lao động không quên có những chính sách đối đãi hợp lý để nhân viên muốn gắn bó lâu dài.
Bởi, con người luôn là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp. Chiến lược có thể bị bắt chước, công nghệ có thể bị sao chép, mô hình có thể bị làm theo nhưng con người thì không, và đây chính là yếu tố tạo ra khác biệt cho doanh nghiệp.
